任正非什么意思

　　恐怕没有几个人在意，任正非的这篇讲话在内网的标题是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。网络上更多在意的是“活下来”或者是“寒气”这样的字眼。但是任正非到底讲述了什么，或者说他到底什么意思？这些表达对于一家公司来说意味着什么？

　　对于一家公司而言，尤其是对于一家公司的掌舵者和领导者而言，恐怕这些更值得思考。实际上忘掉结论和判断，或许更有助于我们理解华为做出的选择，以及这种选择背后的逻辑。

　　客观地看，持续不断的预警原本就是任正非的风格，即使在经营业绩最好的年份，他也曾发出过《华为的冬天》这样的呐喊。今天的华为当然面对着巨大的困难。当一家公司面临变革的紧迫感时，需要凝聚共识，动员整个组织的力量；需要所有人意识到危机的存在，认同和支持公司的决策，齐心协力去应对。

　　这正是任正非这个讲话的本意，所以任正非才会说，“让寒气传递到每个人”。传递“寒气”的方式，就是任正非在讲话里说的，“奖金升职升级与经营结果挂钩”。

　　华为对这一点的认识体现在1998年面世的《华为基本法》里。开篇即有这样的表述：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。后面又说，“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体相应能力。”

　　回到基本的商业之道上，也可以说，在很大程度上，这篇文章没有表达更多的新思想和新观念，一些核心观念从华为创业之初就被反复讨论和强调，一直延续至今。可以说这是任正非一以贯之的思想，是公司领导者始终坚守的经营理念。也许在不同的年份，它们被执行和落实的情况各有不同，或者领导者强调的侧重点略有不同。

　　即使如此，这篇文章依然是让人震撼的，或许最值得思考的恰恰是这一点。对许多公司来说，除了来自天气变化本身的“寒意”，更重要的是，任正非看似老生常谈的那些东西，在这样一个时刻给了我们更大的警示。有太长的时间，这些常识总是被我们有意无意地忽视，但是，任正非和华为信奉并坚守的那些理念，原本不该是商业世界的基本逻辑和原则么？

　　生于忧患，死于安乐。这句话谁都能说，但不是所有人都明白。不是所有企业家都从骨子里认同这句话，并照此行事。

　　任正非是这样的一个人。他从来都会考虑到最坏的情形，甚至是以最坏的情形为假设前提，不过这并不意味着放弃，而是说，在认定这一点之后，企业所做的任何努力，都可能使得结果变得不那么坏。

　　对任正非和华为来说，这可以叫做“进取的忧患”。怎么理解呢，就是说，不管做出怎样悲观的假设，他所采取的行动，本质上都是富于进取精神的。这可能是我们理解任正非话语的出发点。

　　作为企业的领导者，风险和危机从来没有滑出任正非的视野，无司处在怎样的发展阶段，身在怎样的环境和状态中。很多人说，企业领导者应该永远乐观，因为不乐观他就很难发现和把握机会。这当然有道理。但是一个没有危机意识的企业家，也可能见不到乐观的明天。所以优秀的企业家身上，多半有一种“进取的忧患”。

　　任正非说，我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。

　　他这么说，是因为总有人需要悲观地想问题。是因为很多人太容易乐观“我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了”。

　　任正非说，十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　这篇文章写在2000年底。事实上，2000年，华为营收位列中国电子行业百强第十，利润行业排名第一。当然他并没有说错，接下来的几年，华为乃至整个行业的确经历了冬天。

　　2013年，华为首次在全年业绩上超越了爱立信成为全球第一，不过次年他谈论的仍然是“第91天危机”华为公司的现金够吃三个月，那第91天，华为如何度过危机？

　　更早的时候，1993年，他还写过一篇文章，叫做《华为的红旗到底能扛多久》。当时距离华为成立只有5年。

　　而在那之后，这样的主题贯穿于华为的整个发展历程，这些言论以各种方式体现于任正非的内部或者公开讲线，他说，一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来的3-5年，宏观生存环境可能会出现大的危机。

　　2012年，他说，我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃，这是个很重要的问题。他再次预言“未来的经济形势不容乐观。”

　　好的领导者是在任何时候都始终牢记风险和危机的人。正是因为任正非的缘故，华为是那种老喊“狼来了”的公司。任正非说，华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。

　　不过华为的特点是，华为从来不是说说而已，而是真的会付诸于行动。每一次喊“狼来了”，每一次说“下一个倒下的是不是华为”，都意味着一次对企业的全面深入的体检，一次启动新变革的总动员。这其中不乏断腕求生的果决。每一次，从经营管理到业务板块，通过自我批判，自我更新，解决短木板的问题，华为可以更好地聚焦于主航道，并有效地校正绩效考核等方面的偏离。

　　可能正是这样一种危机意识，以及根据“失败这一天是一定会到来的”这样的预设采取的行动，才让华为扛过了很多次危机，熬过了很多个冬天。

　　《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》中，在对未来几年的外部环境作了基本研判之后，任正非说，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量地活下来。

　　通常来说，一个公司的领导者讲“活下来”，很容易让大家误解说，这家公司真的扛不住了还谈什么发展啊，能活着就不容易了。如果考虑到华为这几年的确经历了诸多的磨难，从5G到终端，很多业务线受到很大的影响，进而影响到营收和利润水平。甚至可以认为，华为仍然处境艰难。这时候说“活下去”，是尊重现实的选择，没有什么可丢人的。

　　不过如果这样理解任正非和华为的选择，恐怕也不够完整。虽然任正非花了不少段落说“我们要看到公司面临的困难以及未来的困难”。

　　起码应该相信，华为肯定不是在说“能活着就不错了。”应该注意，任正非说的是“有质量地活下去”。对于华为来说，这样的表述不是第一次。早前华为高管也曾在公开场合做过类似表述。

　　什么叫有质量地活下去？就好像一个人，我们说有质量地活着，不是说生活无法自理要靠旁人的照顾，或者只能躺在病床上靠输液插管活着，而是说人的各种身体机能正常，不仅生活能够自理自立，还可以享受生活的各种乐趣。如果把这个人放在竞技场中，有质量地活下去，意味着他必须能够留在场上，并且拥有反击的能力。

　　对一个企业来说，就是要以现金流和真实利润为中心，能够靠自己的力量保持正常运转。这应该是一个常识。

　　所以，在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话中，任正非说，如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。

　　对于公司来说，这应该是企业运行的常态，而不是危机应对的手段。问题在于，很多企业常常忽视这一点，特别是在大环境比较好或者企业处在较为有利的竞争态势中的时候。很多时候很多企业，基于各种理由和考量做出了错误的选择。只有在危机来临的时候，它们才恍然大悟，认识到现金流和利润的重要性，理解企业的价值究竟何在。

　　所以不难理解，在华为发展的各个历史阶段中，任正非一直不厌其烦地强调着这些基本的东西。我们可以简单地举一些例子：

　　在这篇文章里，对于活下去，任正非有这样的解释：企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。

　　2006年，他说，一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来的3-5年，宏观生存环境可能会出现大的危机。如果我们还是这种马马虎虎的粗放经营，最后的结果是什么呢，就是现金流中断，企业死掉了。

　　2014年，任正非说，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持下来，别人死了，我们就强大了。

　　这一次他说，首先要活下来，活下来就有未来。那么未来是什么？借用2017年任正非就说过的话：未来是什么？有利润的增长，有现金流的增长。

　　在最近这篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话中，任正非说，在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。

　　任正非说，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。又说，产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。

　　他不止一次地谈这个问题：什么叫战略？略是什么意思，略是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略，没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。

　　1998年面世的《华为公司基本法》中这样说：我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

　　既然是“法”，那就是不能背弃的原则和铁律。任正非在不同时期对这一点有相似的阐释。这时候的任正非，很像一个公司的“布道者。”事实上，很多时候领导者需要扮演这样的角色。

　　2012年的时候任正非说，我们不能被充满的各种机会所迷惑，在全球经济形势不容乐观的大环境下，更不要四面出击，扩张成一片混乱，要加强战略集中度，管道是我们永远的主题，不能动摇，有舍有弃我们才能保持战略制高点。

　　所以华为一直强调聚焦主航道。按照任正非的观点，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。这个观点，是他从《失去的胜利》一书中提炼出来的。《失去的胜利》是德国元帅埃里希冯曼施坦因的“二战”回忆录。书中讲道：“德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”

　　任正非多次说，我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。

　　什么叫主航道？按照任正非的说法，世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。

　　他说，公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚集咋主航道上。

　　但是，当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。

　　任正非不止一次地提到“范弗里特弹药量”。他用这句军事术语形容一旦发现战略机会点时的打法。简单地说，就是多路径、多梯次、饱和攻击。大公司有足够的资金，在主航道里多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。

　　另外一次他这么说，我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。

　　对于企业来说，我们很容易将“收”理解为一种势能的改变，觉得企业已经失去了进取和发展的能力，或者进入一个单纯防守的阶段。仔细想来，恐怕也没那么简单。

　　这次讲线年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。与此同时，聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。

　　他说，除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。又说，有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。

　　这些表述，当然可以看做以变应变的策略，就是当内外环境发生变化时，企业的策略也相应地做出调整，这种调整要迅速果断，不能有丝毫的犹豫。要在最短的时间里在公司内部形成共识，并不打折扣地落实下去。所以任正非才会说：“夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。”

　　如此，再说回“进取的忧患”，或许可以认为，在任正非的观念中，活着，有质量地活着，本质上体现的不是防守，而是进取。

　　在《活下去，是企业的硬道理》一文中，任正非就这样说：对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大，利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。

　　这是企业的“功守道”。和一些公司失去增长动能和进取心之后的大溃败是完全不同的，跟不讲质量的苟活和“躺平”也没啥关系。

　　收缩和关闭一些盲目扩张和盲目投资的业务，才能更好地聚焦于主航道；有选择地放弃一些不能体现价值市场价值客户的市场，才能够更好地服务于真正能够产生现金流和真实利润的市场。如此，才能实现真实增长和有效积累。

　　就此而论，现在“抢粮食”，不仅是为了解决温饱问题，还是希望能够积蓄战略竞争力量，一旦关键战略机会点出现，就能够有足够的弹药打出去。现在把拳头收回来，是为了有一天能够把握时机，更有力地出拳。

　　就战略而言，“略”是为了更好地“战”。就像任正非有一次这样问：在非战略机会点消耗了战略竞争力量，会有今天么？

　　所以任正非强调利润和当期贡献也不是今天才有的事情。2012年，他说，不允许盲目发展，谈市场空间要面向现实，要强调当期贡献，在这个风险很大的历史时期里，我们要清晰整个公司的战略，发挥我们的核心优势，才能产生足够活下去的必需利润。谁不能产生利润就要适当压缩，对于不能产生利润的产品，就不要盲目投入了。你不要说未来有什么贡献，万一活不到未来，未来的贡献和我们没关系。不能为了成就你的事业，一将功成万骨枯。不要太乐观估计自己，还是保守一点。

　　这当然也并不表示，华为不会为未来做投入。对此，任正非曾这样解释自己的创新观：我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5-10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是延续性创新，这条路坚决走。同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。

　　2008年的时候，他这样说：所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，濒临崩溃，按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍，巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在世界舞台了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。

　　回头来看，华为做到了。那么这一次呢？已经长大的华为，又一次身处逆境的华为，是否还有机会再经历一次反周期成长？